Notice: Undefined index: anonc in /home/aetcru/aetc.ru/docs/include/info.php on line 128

Интервью журналу CIO руководителя проекта Проектного офиса Блока экономики и финансов компании «Газпром нефть» - Алексея Смирнова.
 
Интервью журналу CIO руководителя проекта Проектного офиса Блока экономики и финансов компании «Газпром нефть» - Алексея Смирнова, о реализации крупного проекта на базе решений SAP и о сотрудничестве с компанией-консультантом проекта BDO (Россия).

Повышение эффективности, прозрачности и управляемости — именно такие задачи ставят сегодня перед собой нефтегазовые компании. Мы уже говорили об этом тренде, когда освещали вопросы, связанные с проведенной в сентябре прошлого года в Москве отраслевой конференции. Продолжая тему, CIO–World публикует интервью с представителем компании «Газпром нефть» — Алексеем Александровичем Смирновым, руководителем проекта Проектного офиса Блока экономики и финансов.

- Алексей Александрович, здравствуйте! В «Газпром нефти» в рамках программы САПФИР реализуется крупный проект по разработке и внедрению шаблона финансовых процессов и процессов Казначейства на базе решений SAP. Не могли бы Вы более подробно об этом рассказать?

Можно выделить несколько этапов развития компании. Изначально предприятия компании функционируют в разрозненной информационной среде, вертикальная интеграция практически отсутствует. На следующей ступени компания ощущает потребность в централизованном управлении, при этом осуществляется управление каждой из составляющих информационного поля. Третий этап — это уже интеграция разрозненных решений в общие аналитические системы: информация из разрозненных источников объединяется в один, имеющий единую структуру. Но есть и иной путь развития, когда, при использовании единого подхода и принципов, обеспечивается бесшовная интеграция. Именно таким путем идет «Газпром нефть»: не создавая связей между разными системами и продуктами, которые развиваются разрознено, а сразу ориентируясь на целевую модель.

До начала реализации проекта система SAP использовалась практически во всех дочерних обществах «Газпром нефти», однако ее применение ограничивалось целями дочерних предприятий. Позже пришло понимание о необходимости реорганизации наших учетных процессов и, как следствие, автоматизированных систем. Переход к неким шаблонным решениям — общая тенденция. Мы просто увидели возможность для качественного скачка в развитии системы, нашли прогрессивное решение. Благо, для этого у компании все есть — ресурсы, опыт. В 2009 году мы согласовали стратегию, разработали план работ и создали процессный дизайн шаблонного решения, его техническую реализацию и процедуры контроля. Под «шаблоном» мы понимаем совокупность организационно-методологической, функциональной (процессной), нормативно-справочной и технологической (инструмент реализации решений) составляющих. В качестве инструмента реализации решений, в соответствии с ИТ–стратегией компании, применяется SAP. На текущий момент работы по концептуальному построению дизайна системы закончены, в продуктивную эксплуатацию запускается система на одном из дочерних предприятий, имеются сформулированные на 2010 год планы и представление о том, как должен развиваться шаблон и с точки зрения функциональности, и с точки зрения распространения его на другие дочерние компании.

- Как появилось название САПФИР? Это как-то связано с системой SAP?

САПФИР — это название программы. На корпоративном портале Проектного офиса мы объявили конкурс для всех сотрудников «Газпром нефти» на лучшее название проекта, и сотрудник одного из дочерних обществ предложил аббревиатуру САПФИР. Изначально она действительно ассоциировалась с SAP. Сегодня мы не рассматриваем SAP как единственную систему. Основа — передовая мировая практика в области управления финансами, наработки нашей и других компаний, в том числе SAP, по управлению бизнес-процессами и построению систем. Мы рассматриваем проект как совокупность систем: есть SAP, есть система Электронного хранилища документов на базе IBM content manager. Именно интеграционная модель, связка документооборота и учета, дает конечный результат, который мы называем шаблоном.

Во всех дочерних обществах используются два подхода. Для добывающих и перерабатывающих предприятий учетной системой является SAP. Также SAP используется в управляющей компании. В качестве шаблона для сервисных и сбытовых компаний используется и 1С. Нам скорее важен результат, нежели инструмент. Поэтому мы будем приводить учетную систему 1С в соответствие с процессами, которые приняты в компании в качестве шаблона, чтобы получать единый учет на базе двух систем — 1С и SAP.

- Кто выступил инициатором данного проекта?

Изначально «заказчиком» идеи создания шаблона выступал заместитель генерального директора «Газпром нефти» по экономике и финансам Вадим Владиславович Яковлев, все инициативы по реализации этой идеи исходили из проектного офиса Блока экономики и финансов. Помимо САПФИРа у нас есть еще несколько проектов: проект быстрого закрытия (сдача финансовой отчетности на шестой рабочий день), проект общего центра обслуживания бухучета — первый центр обслуживания уже сформирован и функционирует. Проекты изначально ориентированы на целевую модель финансов, а уже потом мы подбираем конкретные инструменты.

В итоге все это работает на повышение управляемости. Реализован методологический подход, который позволяет по одинаковым показателям оценивать всю финансовую информацию, существует единый план счетов для всех компаний группы, построены интеграционные интерфейсы со всеми смежными блоками — HR, МТО и пр. На выходе мы получаем комплексное ERP-решение, выступающее базисом для дальнейшего развития. Основные изменения, которые произошли с точки зрения методологических подходов — более детальный учет затрат, новая методология по калькулированию себестоимости (объектно, в разрезе процессов); новый подход к управлению проектами — мы вводим единый справочник проектов компании, контролируем все проекты; это и единые подходы к учету и отчетности по US GAAP. Сейчас мы делегируем операции в дочерние общества, шаблонное решение предполагает параллельный учет по US GAAP и по РСБУ.

Мы сближаем бухгалтерскую управленческую и оперативную отчетность, бухгалтерский и коммерческий учет, бухгалтерскую отчетность и налоговый учет. Управленческий учет будет приближен к принципам GAAP. Все данные по всем отчетам формируются из одного источника.

- Насколько оправданы затраты на создание единой отчетности?

Если у нас существует несколько источников информации, на основании которых строится та или иная отчетность, возникают затраты по ее ведению - кто-то должен вводить транзакционные данные — затраты по ее перекладке и сопоставлению. Получая информацию из двух источников, мы должны решить, какие данные верны. Для этого нужно сверить все цифры, найти отличия и обосновать их. Для руководства компании важно, чтобы источник был один. Достоверность обеспечивается за счет наличия единого источника.

- Какое место в стратегии компании занимает проект САПФИР?

Финансы — это несколько составляющих. Есть направления, непосредственно связанные с финансами, например казначейство, и они приносят добавленную стоимость. Но есть и чисто сервисные функции — ведение бухучета, формирование отчетности. Развития с точки зрения бухучета будут минимальны — мы просто фиксируем эту часть и расширяем экстенсивно. Единые учетные принципы, единая учетная система, единые центры обслуживания дадут нам эффект масштаба, позволят сократить расходы на сервис. Развитие шаблона связано с более глубоким пониманием процессов: бюджетирование, планирование, казначейство и т. д. Возможностей для роста еще много. Например, наша система пока совсем не затрагивает такие модули SAP, как управление рисками, хотя сейчас это уже стало актуально. Капитальное строительство, операционное планирование — эти модули нам также жизненно необходимы для того, чтобы обеспечить правильный процесс бюджетирования и финансового контроля. Здесь наш проектный офис является двигателем, который требует для себя все большего потока детальной информации. Благодаря этому происходит развитие всей системы, создание решений, позволяющих обеспечить планирование, нормирование, управление запасами, управление капитальным строительством и т. д.

- То есть это только начало пути?

Это базис. Мы уже сейчас очень плотно взаимодействуем с модулями логистики и управления складскими запасами, централизованной закупки материалов, управления персоналом. Есть единые планы развития, общая стратегия. Модули, которые мы пока не используем, будут присоединяться, что в конечном итоге даст нам общую картину.

- Если говорить о проекте в целом - как распределились роли вендора, компании-консультанта и внутренней проектной команды?

У нас получился симбиоз. До того, как началась разработка шаблона, мы в течение месяца с участием одного из дочерних предприятий описали все бизнес-процессы, которые есть в компании. Причем с точки зрения тех людей, которые работают непосредственно на местах. Все эти материалы были переданы консультантам из BDO Россия для анализа и контроля соответствия мировой практике, эта же команда потом участвовала в реализации проекта. По тем процессам, где наши наработки был лучше, все оставалось как есть, там, где передовой опыт мог быть полезен для компании, процесс менялся. Естественно, все это согласовывалось с дочерними обществами.

На самом деле процесс формирования шаблона непрост, и организационная структура команды выглядит очень сложной. У нас выделено порядка шести основных производственных групп, каждая занимается конкретным направлением учета. Такие же группы созданы и в BDO, налажено горизонтальное взаимодействие. Группы консультантов BDO и специалистов «Газпром нефти» плотно работают со всеми дочерними обществами, подразделениями, департаментами внутри компании. Матрица согласования процессов и концептуальных дизайнов системы очень сложная, и ответственность за согласование со всеми дочерними обществами несут и консультанты, и руководители группы с нашей стороны. По сути, еженедельный отчет о работе сдается совместно, и если на ранних этапах проекта мы отмечали отдельные попытки переложить ответственность за проект на консалтинговую компанию, то теперь эту ситуацию удалось изменить. Контроль осуществляется постоянно.

Думаю, такая ситуация останется и в дальнейшем. Те группы, которые сформированы, и те люди, которые занимаются конкретными направлениями развития проекта, будут и в дальнейшем работать в таком же режиме по развитию шаблона и по тиражированию решения. И даже если команда консультанта поменяется, внутри останется целостная работающая структура. Кроме того, мы формируем еще одну сервисную функцию, которая будет основным контролером целостности шаблона при его тиражировании. Этот проект имеет предпосылки к развитию уже без участия консультантов.

- Если оценивать эффективность проекта формально, что бы Вы могли сказать о целях и результатах проделанной работы?

Любой проект и его результат имеет понятный ключевой показатель эффективности. Я не говорю сейчас о том, что можно измерить объем потраченных ресурсов, времени, сравнить достигнутый результат с запланированным. Речь идет о натуральных показателях, которые были зафиксированы в самом начале. Показатели определялись на год — это процент подписанных и согласованных финансовых процессов от их общего количества, сколько мы сможем реализовать, сколько нам позволит система, консультант, ресурсы и т. д. Например, такие показатели, как изменение в SAP–системе без процедуры управления изменениями (change management), или процент SOD–конфликтов первого приоритета, которые остались в системе. Это показатели, которые можно измерить, и на их основе мы можем принять решение о том, насколько эффективно отработал консультант или наш специалист.

Можно оценить эффективность самого проекта: насколько качественно он выполнен, уложились ли мы в сроки, достигнут ли результат. Это оценка проекта. Что касается эффекта от внедрения, то по сути ИТ–решения являются лишь инструментом, а реальный эффект выражается в качественных изменениях в бизнес-процессах, в правилах организации бизнеса, в эффективности принимаемых управленческих решений.

Например, внедрение системы, которая позволяет более детально анализировать запасы, поможет менеджеру принимать более эффективные решения, в итоге количество запасов может сократиться, складские площади можно будут использоваться более рационально. Но это только инструмент, решение принимает менеджер, и неверно говорить о том, что эффект достигнут благодаря системе. Это достижение менеджера.

- Каков процент уникальных бизнес-процессов компании? Ведь это существенно влияет на доработку типовых конфигураций.

Из общего количества порядка 150 бизнес–процессов около 20 процессов можно назвать локальными для конкретного вида бизнеса. То есть можно говорить о 15% уникальных процессов. Кстати, мы ориентировали проект в том числе и на снижение стоимости владения системой, что подразумевает минимизацию разработок. Поэтому один из КПЭ (ключевые показатели эффективности – прим. Ред.) явно устанавливает верхнюю планку в 20% доработок системы от общей функциональности. На сегодня этот показатель удается выполнить.

- Почему нефтяные компании так привязаны к SAP?

С точки зрения любого заказчика разумно выбирать тот продукт, который не просто масштабируется, но и правильно управляется, потому что эффект масштаба дает о себе знать. На сегодняшний момент системы типа 1С не обладают теми свойствами, которые есть у SAP. Степень контроля, которая существует в SAP, значительно выше, чем в любых других программных продуктах. Для управления шаблоном мы используем SAP Solution manager. Все процедуры управления регламентированы, начиная от инцидент–менеджмента все связано процедурами изменения, описанием процессов, документацией к системе, заканчивая конкретными настройками и запросами на перенос.

- В данном проекте используется собственная методология или проектная методология SAP?

Мы используем методологию компании BDO в России, доработанную нами определенным образом. В Уставе проекта определен каждый шаг: управление изменениями, инцидентами, рисками, открытыми вопросами, временем и т. д...

- В каком состоянии находится проект сегодня? Каковы дальнейшие планы?

На ближайшие полгода у нас запланировано расширение функционального объема проекта на остальные виды бизнеса. Мы планируем в 2010 году расширить шаблонное решение процессами вида деятельности «нефтепереработка», процессами управляющей компании. По итогам 2010 года мы получим единый шаблон, учитывающий особенности всех видов бизнеса, который в дальнейшем мы сможем тиражировать. Вторая задача — развитие системы электронного хранилища документов, потому что проекты по единым центрам обслуживания серьезно завязаны на систему электронного документооборота и хранения данных. Третий приоритет — создание решения для 1С. Мы берем наработки в области методологи и процессов и готовим шаблон для компаний, где используется система 1С.

- Если рассматривать данный проект с точки зрения стратегии, можно ли говорить о том, что нефтяные компании, набрав активы, заняты сегодня их структурированием?

Не берусь говорить за все нефтяные компании. Уровень «Газпром нефти» довольно высок. Темпы роста диктуют необходимость развития ИТ–инфраструктуры, программных продуктов. Для этого нужны наработки, «полукоробочные» варианты, которые при приобретении нового актива позволили бы интегрировать его в структуру компании. При получении финального контроля мы, таким образом, имеем не просто документальные свидетельства, но готовые управленческие технологии.

Автор: Хайрук Сергей